Пресс-центр

Андрей Колесников Анонсы Антон Семенов Даниил Гридин Корпоративные стандарты Маркетинг Менеджмент Новости Партнерство Презентации Пресс-релизы Проекты Публикации Сергей Пархоменко Тренинги HR

Развитие для развивающих, или супервизия в бизнес-обучении

10 октября 2007, Публикация

Журнал «Coach», октябрь 2007

Бизнес-тренеру или ведущему семинара нужно обладать довольно большой смелостью, чтобы воспользоваться услугами супервизии. Результаты качественного наблюдения и анализа независимого профессионала могут довольно сильно отличаться от собственного сложившегося представления о своей работе, причем далеко не всегда в лучшую сторону. Во-многом «виновата» в этом хрестоматийная «ошибка атрибуции». Если у тренера что-то пошло не так, он склонен искать причины во внешних факторах (наверное, самая распространенная отговорка среди тренеров — «немотивированная и необразованная аудитория»). Если все прошло успешно — то причиной видятся собственные способности, умения и интеллект.

Есть и еще одно принципиальное препятствие для обращения к супервизии. Суть бизнеса тренинговых компаний, тренеров и преподавателей заключается в продаже неких советов, информации, рекомендаций. Соответственно, они морально не всегда готовы встать по другую сторону баррикад и сами заплатить за совет стороннего эксперта — «мы сами этими советами торгуем, зачем нам их покупать?».

Традиционными критериями, по которым бизнес-тренер судит об успешности мероприятия — это отзывы участников обучения («обратная связь») и мнение коллег из своей тренинговой компании, сели они присутствовали на мероприятии. Это хорошая практика, которую, безусловно, нужно использовать. Но у такого способа оценки и совершенствования собственной работы есть ряд явных минусов.

Во-первых, и участники, и коллеги из своей тренинговой компании в большинстве своем люди тактичные и вежливые. Или они просто не видят смысла рисковать личными отношениями. В силу этого иногда можно наблюдать довольно трагикомичные ситуации, например:

Ведущий семинара, завершая свою работу, обращается к участникам и просит каждого высказать свое впечатление — насколько семинар был интересен и полезен, что можно было бы улучшить. Со стороны отлично видно, как большая часть аудитории «просыпается», отрывается от изучения своих ботинок, набора sms или происходящего за окном. НО: при этом почти все участники обучения говорят «спасибо, было очень интересно» и единственным пожеланием высказывается «приводить побольше практических примеров».

Во-вторых, хотя участник обучения в откровенной беседе и может сказать, в каких моментах было неинтересно, неактуально, непонятно или скучно, но при этом участник обучения очень редко может дать адекватную рекомендацию, как процесс улучшить. Он просто не обладает необходимой квалификацией. Возможности коллег по тренинговой компании в этом отношении также несколько ограничены: дело в том, что работа в одной компании формирует схожий стиль мышления и подход к построению процесса. Кроме того, внутренняя конкуренция не всегда стимулирует помощь коллегам в улучшении работы...

Супервизия. История вопроса

Супервизия (от англ.— "to supervise" — наблюдать и "supervision" — надзор, наблюдение) — вид взаимодействия специалистов, в процессе которого происходит профессиональный разбор сложных случаев, анализ трудностей и возможностей для улучшения в работе.

Роль супервизора — это наблюдение за процессом работы либо разбор проблемных кейсов в работе специалиста, экспертная оценка процесса, проведение совместного анализа процесса и формулирование рекомендаций по улучшению процесса.

Практика супервизии исторически наиболее развита в психотерапии, изначально она развивалась как обязательный инструмент профессиональной подготовки и развития психоаналитиков. Идея о том, что профессионалу для успешного развития нужна обратная связь и регулярный анализ его работы сторонним специалистом оказалась успешной и распространилась на другие виды психотерапии и психологического консультирования.

Сейчас супервизия применяется там, где профессионалу сложно оценить свою деятельность, увидеть происходящее со стороны — прежде всего это ситуации взаимодействия с другими людьми. Очень эффективно ее применение для преподавателей, бизнес-тренеров, ведущих семинаров и презентаций.

Понятие «супервизия» довольно часто смешивается с понятиями «коучинг», поскольку речь идет о некоем развивающем взаимодействии и повышении эффективности.

Супервизия в данном случае — понятие более частное. Во-первых, речь идет о конкретных аспектах работы конкретного профессионала, а не жизненной позиции или личных целях.

Во-вторых, в роли супервизора выступает не коуч или консультант, а достаточно опытный специалист в той же профессиональной области, что и «подопечный».

В-третьих, супервизия — не процессно-ориентированный подход, а прежде всего независимая, квалифицированная и содержательная оценка работы профессионала.

Как это делается?

Минимальное оборудование супервизора — это карандаш и бумага. Он сидит в уголке и в учебном процессе никак не участвует, через час он уже воспринимается участниками как часть интерьера. Хотя супервизор на этом этапе на вид «ничего особенного не делает», его работа довольно напряженна — ему значительное время концентрировать внимание на происходящем и все замечать. Как судья в ринге — он тоже «ничего особенного» не делает, однако физическая нагрузка сопоставима с нагрузкой самих боксеров.

Иногда в процессе используется видео- или -аудиозапись, но иъ использование в первой супервизорской сессии может быть излишним, последующий анализ может отвлекать «подопечного» на множество второстепенных деталей, да и процесс разбора записи занимает много времени. Кроме того, даже видеозапись не позволяет адекватно оценить происходящее — она не дает 360 градусного обзора, чтобы можно было оценить взаимодействия тренера с аудиторией, поведение всех участников процесса в каждый момент времени. От супервизора требуется терпение, внимание к деталям происходящего вокруг и одновременно к собственным ощущуениям, ход мыслей может выглядеть, например, так:

«...здесь не вызывает доверия, что не так? Тембр высокий, голос срывается...Пример не слишком удачный — не все его поняли, вон девушки нахмурились и руки скрестили... Эта шутка удачно прошла...Слишком долго стоит лицом к флипчарту и спиной к нам, не все слышно...».

Общая фабула и логика мероприятия, все «зацепки» — изменения в состоянии аудитории, поведение участников, показательные цитаты — фиксируются на бумаге. Обычно тут же набрасываются соображения насчет того, что можно было бы сделать лучше, что стоит исправить, убрать, добавить.

Обычно в конце наблюдения у супервизора уже складывается мнение и картина относительно ключевых проблем или возможностей для улучшения. В тех случаях, когда речь идет о многочасовой работе с аудиторией, работа любого, даже самого опытного ведущего априори не может быть безупречной: всегда находятся детали, поправив которые можно приблизиться к совершенству. В большинстве же случаев находятся весьма существенные провалы в работе, о которых «подопечный» раньше мог не подозревать.

Обратную связь супервизор обычно дает в тот же день, после небольшого перерыва, пока свежи впечатления и возникшие идеи.

Супервизор тщательно подбирает формулировки, опирается на конкретные факты происходившего, мягко доносит свою точку зрения. Тем не менее, это тот самый момент, когда от «клиента» требуется наибольшее мужество и открытость: получая даже самую конструктивную обратную связь, иногда очень сильно хочется спорить, оправдываться и защищаться.

И что в итоге?

При супервизии разных тренингов, семинаров, презентаций в фокусе наблюдения и анализа могут выявиться разные аспекты — общее построение и компоновка мероприятия; приемы включения аудитории в работу; формы организации работы группы; стиль представления информации; работа с примерами и кейсами; раздаточные материалы. В общем, все, что значимо влияет на эффективность процесса в конкретном случае, вплоть до таких деталей, как передвижение ведущего в процессе выступления, его манера одеваться, освещенность аудитории и размещение участников.

Обычно обратная связь дается устно, ведь речь идет о «тонких материях». Даже при нормальном качестве мероприятия длительностью несколько часов может возникнуть больше десятка замечаний и предложений по улучшению процесса и выявлено еще столько же мелких «помарок» (например, опечатки в раздаточном материале, неудобные бейджи и пр.). Супервизор с «подопечным» по итогам обсуждения могут зафиксировать примерный план действий по улучшению процесса.

Чтобы нагляднее проиллюстрировать, что же получается в результате, приведем пару тезисов обратной связи по итогам супервизии конкретного семинара.

Для включения аудитории в работу и актуализации темы участникам перед началом изложения каждой подтемы задавался вопрос, ответы выписывались в флипчарт.

Проблемный момент: формулировки некоторых вопросов не позволяли участникам «угадать» правильный вариант за счет опыта и здравого смысла, не зная подразумеваемой тренером модели или концепции. «Как вы думаете, что должен сделать продавец, чтобы успешно проконсультировать покупателя» (перед рассказом о пятишаговой модели продаж). Участники назвали три—четыре «неподходящих» варианта и замолчали, тренеру самому пришлось говорить «отгадку». Тренер не записывал на доску и не поощрял участников, высказавших не соответствующие «заготовленной» модели ответы, с легким разочарованием отвечал: «Да, это тоже важно, но что еще?». Можно улучшить: подбирать более легкие актуализирующие вопросы, апеллирующие к конкретному опыту участников. Например, в данном случае: «Вспомните случаи, когда вы выступали в роли покупателя, и оставались очень довольны консультацией продавца. Как продавец начинал общение с вами?». Более эмоционально поощрять все ответы — «Спасибо, ценное замечание» и пр. — и записывать их на доску. По ходу дела задавать уточняющие, дополнительные вопросы - «А что он делал раньше?», «А о чем он спрашивал?», «А что он рассказывал?».

Один из участников при каждой возможности ввязывался в дебаты с тренером, демонстрировал свою осведомленность по рассматриваемым вопросам.

Проблемный момент: после очередной реплики-возражения участника «На самом деле это вообще не так, потому что...» тренер с иронией, но с видимым раздражением ответил «мы все понимаем, что вы очень много знаете по этому поводу, но может быть у кого-то еще есть мнения по этому поводу?». Ирония и попытка таким образом привлечь аудиторию на свою сторону («мы все...») не нашли отклика у других участников. «Проблемный» участник увидел, что вывел тренера из равновесия. И в течение оставшейся части занятия хоть и временами, но «подкалывал» тренера, находя поддержку у нескольких других участников.

Можно улучшить: не стоит вступать в словесную перепалку, «переходя на личности». Тренер своим примером должен показывать образец корректного, конструктивного общения. «Проблемный» участник, вероятно, искал признания своей значимости и своих знаний. Можно было при первых же «сигналах» найти способ, как бесконфликтно реализовать его стремление выделиться, по возможности, с пользой для дела. Например, «Ценное замечание. А у вас, вероятно, большой опыт работы в этой области. Можно я попрошу вас помочь мне во время перерыва подготовить практическое задание, а потом провести его?»

Теги: Публикации | Сергей Пархоменко

Версия для печати