Пресс-центр

Андрей Колесников Анонсы Антон Семенов Даниил Гридин Корпоративные стандарты Маркетинг Менеджмент Новости Партнерство Презентации Пресс-релизы Проекты Публикации Сергей Пархоменко Тренинги HR

Чему учить топ-менеджеров?

24 апреля 2008, Публикация

Журнал «Профессия Директор» апрель 2008 года

Чему учить топ-менеджеров?

Практически любой директор коммерческой организации рано или поздно приходит к мысли, что топ-менеджеров нужно чему-то учить. Этот вывод опирается на смутное ощущение, что руководители «засиделись», компания не развивается должным образом, работает по старинке, а не так, как пишут в умных книгах и журналах или рассказывают на семинарах.

Возникает масса вопросов: чему, собственно учить топ-менеджеров; как эффективно организовать этот процесс; повлияет ли обучение на повседневную работу компании и вообще — имеет ли смысл этим заниматься?

В настоящее время на рынке предоставлено огромное количество программ для топ-менежеров, однако большинство из них не дает ожидаемого результата. И проблема здесь не столько в качестве обучения, а в подходе к организации этого процесса со стороны компании-заказчика.

Чего не стоит ждать от обучения?

Не стоит надеяться, что менеджерам на семинаре расскажут, как «правильно» работать, — и все существующие проблемы исчезнут, а эффективность компании значительно повысится. Большинство программ обучения топ-менеджеров направлено на совершенствование способов управления компанией. Но эти способы управления существуют не сами по себе — они формируются на основе сложившейся в процессе всей жизни организации устойчивой культуры управления.

Культура управления включает в себя множество различных установок. Всякий, кто работал в нескольких компаниях, знает, насколько сильно может отличаться отношение руководства к подчиненным или отношение сотрудников к выполнению поставленных задач. Подход к работе с внутренними документами и регламентами, прозрачность и скорость коммуникации, причины для увольнения — все это составляет суть управленческой культуры конкретной организации.

Управленческая культура компании во многом отражает стиль руководства первого лица: его желание или нежелание делегировать важные решения, степень личного контроля, соблюдение им субординации, последовательность в воплощении принятых решений.

В соответствии с этим подбирается состав топ-менеджеров, которые через некоторое время окончательно усваивают, что такое «хорошо», а что такое «плохо» в данной организации.

Попытка изменить культуру управления только с помощью обучения топ-менеджеров столь же наивна, как попытка приобщить племя каннибалов к христианству, отправив к ним миссионеров. Значительные перемены возможны лишь при активной работе первого лица по развитию своего стиля руководства, внедрению новых управленческих инструментов, собственному личностному развитию.

Что дает обучение?

Хороший тренинг или семинар для топ-менеджеров — это отнюдь не зачитывание наизусть заранее написанного сухого текста. Информационное наполнение — очень важная, но далеко не единственная и, возможно, даже не ключевая составляющая эффективного обучения.

Качественный тренинг подразумевает двустороннее общение ведущего и участников, обсуждение актуальных вопросов и обмен мнениями, отчасти — консультирование по конкретным ситуациям. Такой подход позволяет решать гораздо большее количество задач, нежели безличное информирование. Вот самые важные из них:

1. Формирование общего смыслового поля.

Часто управленцы в той или иной степени знакомы с рассматриваемыми в процессе обучения темами, моделями, вопросами. Тем не менее все они имеют разный опыт и подготовку, различные представления о «правильном» ведении дел и даже разное понимание терминов. В повседневной работе такие моменты довольно редко обсуждаются детально, а на тренинге есть возможность договориться «о понятиях». Это позволяет в дальнейшем значительно повысить эффективность рабочего взаимодействия.

Например, если на семинаре обсуждалась методика проведения SWOT-анализа — становится возможным применение этого инструмента на практике. В противном случае потребовались бы длительные предварительные объяснения и убеждения в целесообразности использования такого метода для решения задач фирмы.

2. Формирование видения организации как целостной системы, понимания сути и специфики работы других функциональных подразделений.

Топ-менеджеры специализируются в разных областях и, естественно, каждый ставит во главу угла свой участок. Со временем взгляд на организацию и происходящие в ней процессы «замыливается», вследствие чего многие устоявшиеся, но неэффективные вещи воспринимаются как должное. Обучение позволяет посмотреть на работу компании в целом через призму тех или иных моделей.

«В процессе обучения я обдумал взаимодействие финансовой службы с другими подразделениями с точки зрения Цепочки создания ценности. Поразило, сколько времени мы тратим на бесполезные вещи...»

3. Мотивация к изменениям - поиск и обсуждение новых идей.

Задача бизнес-обучения — не только ознакомить участников с новыми подходами к организации дел и управленческими технологиями, но и вызвать желание улучшать собственную работу с помощью полученных знаний и умений.

В ходе обучения ведущий на ярких примерах из бизнеса показывает эффективность и целесообразность предлагаемых методов, обсуждает с участниками возможности повышения продуктивности их труда. Тренинги должны давать топ-менеджерам возможность «примерить» предлагаемые решения на деятельность своей компании. Именно поэтому обучение управленцев следует включать практически во все проекты организационного развития. Часто фирма не может развиваться из-за активного сопротивления менеджеров изменениям, которое вызвано неполным пониманием сути нововведений.

«Меня очень вдохновили некоторые примеры, которые привел тренер. Речь шла о том, как правильно ставить задачи подчиненным, и я поняла, что правильная постановка задачи — это отдельная работа, которой я никогда не уделяла внимания. Часть поручений выполнялась неверно именно из-за этого, а не из-за нерадивости сотрудников...».

Известная догма гласит: «Есть три самых важных условия успешной реализации проекта: поддержка высшего руководства, поддержка высшего руководства и поддержка высшего руководства».
Обучение высшего управленческого состава — это важная составляющая развития организации. Поэтому контролировать и направлять процесс обучения топ-менеджеров должно именно первое лицо компании.

Чему и как учить?

Существует довольно много популярных программ обучения менеджеров. Например, стратегическое планирование, маркетинг, общий менеджмент, управление персоналом, современные технологии управления (такие как «управление по целям», «сбалансированная система показателей», «управление бизнес-процессами», «управление качеством»).

Есть два важнейших фактора, на которые нужно ориентироваться, выбирая программу обучения для топ-менеджеров. С одной стороны, она должна отвечать актуальным задачам развития организации. Например, семинар по построению системы knowledge-management (управления знаниями) вряд ли даст какой-то ощутимый эффект в компании, в которой еще даже не налажена система внутреннего документооборота.

Обучение технологиям, которые не планируется в обозримом будущем внедрять в компании, будет носить сугубо общеобразовательный характер. При выборе программы стоит обращать внимание не столько не обилие модных терминов, сколько на ее соответствие тем проблемам и задачам, которые предстоит решать топ-менеджерам в ближайшее время. В противном случае у сотрудников может возникнуть разочарование в своей фирме: «Вот бывает же! А почему же у нас все не как у людей?».

С другой стороны, обучение должно быть инструментом повышения управляемости организации.

Для этого генеральный директор обязан обладать не меньшим «багажом» компетенций, чем приобретаемый топ-менеджерами во время тренингов, иначе он не сможет использовать тот потенциал, который возникнет после реализации программы. Директор может сам принимать участие в программе обучения, дополнительно пользуясь услугами консультантов по управлению.

При подготовке тренинга директор компании-заказчика поставил следующие задачи: «привить топ-менеджерам самостоятельность, умение контролировать происходящее; научить видеть ситуацию, принимать решения, брать на себя ответственность за свой участок работ». Вызвано это было тем, что директор постоянно лично контролировал не только ключевые, но и множество второстепенных вопросов, и с ростом компании стал физически не справляться с объемом дел.

После тренинга ожидаемых значительных изменений не произошло. Анализ ситуации показал, что сложившаяся система управления делает невозможной самостоятельную работу топ-менеджеров. Даже беглое наблюдение выявило множество причин этого:

в повестку еженедельных совещаний было включено огромное количество мелочей — соответственно, собрания затягивались до ночи;

перед топ-менеджерами ставилось много случайных задач, которые руководители вынуждены были выполнять в режиме форс-мажора, в ущерб плановым, ключевым операциям;

ежедневно директор лично акцептовал толстую папку документов, содержащую заявки на финансирование любых дел (например, на закупку бумаги для принтера), даже если соответствовали раннее согласованному бюджету;

иногда в течение дня к директору выстраивалась очередь из трех-четырех человек — по любому возникшему вопросу к нему приходили не только топ-менеджеры, но и руководители отделов. В частности, на выбор цвета рекламного модуля первым лицом компании было потрачено 20 мин. Глава отдела рекламы в приватной беседе пояснил, что в прошлый раз получил выговор за «неправильный» оттенок и теперь старается все лично согласовывать.

К счастью, директору этой организации хватило решимости изменить свою тактику работы. Был ограничен перечень документов, требующих согласования с высшим руководством, над директорским телефоном появилась табличка с «золотой» фразой-подсказкой — «этот вопрос вы сможете решить лучше меня», повестку собраний насильственно ограничили 12 пунктами, контроль расходов в пределах бюджета был полностью переложен на финансовую службу.

Обескураженные такими переменами, топ-менеджеры около месяца пытались самостоятельно не принимать решений. Тем не менее им пришлось это делать. Почувствовав одобрение такого поведения со стороны директора, менеджеры приняли новые правила игры. Выяснилось, что у них вполне достаточно управленческих компетенций для автономной работы и что обучение прошло не зря - многие из предложенных на тренинге идей нашли свое воплощение в компании.

Сергей Пархоменко

Художник Василий Александров

Теги: Публикации | Сергей Пархоменко | HR

Версия для печати